Libor Kubin Te trajimos hace una semana. la primera muestra Del libro El viaje de Steve Jobs de Jay Elliot. El recolector de manzanas les trae el segundo ejemplo abreviado.
6. ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL PRODUCTO
Uno de los aspectos más importantes de cualquier organización es organizar su estructura para satisfacer las necesidades del negocio. En los primeros años de Apple, la empresa prosperó gracias al éxito del Apple II. Las ventas fueron grandes y aumentaron exponencialmente cada mes, Steve Jobs se convirtió en la cara nacional de la tecnología de punta y en un símbolo de los productos Apple. Detrás de todo estaba Steve Wozniak, que recibía menos crédito del que merecía como genio técnico.
A principios de los años 80, el panorama empezó a cambiar, pero la dirección de Apple no vio los problemas emergentes, que además se vieron ensombrecidos por el éxito financiero de la empresa.
El mejor de los tiempos, el peor de los tiempos.
Era una época en la que todo el país estaba sufriendo. A principios de 1983 no fue un buen momento para las grandes empresas en ninguna industria. Ronald Reagan había reemplazado a Jimmy Carter en la Casa Blanca, y Estados Unidos todavía se estaba recuperando de una desagradable recesión, una recesión peculiar en la que una inflación rampante, generalmente combinada con una demanda excesiva, iba acompañada de una actividad económica reprimida. Se llamó "estanflación". Para domar al monstruo de la inflación, el presidente de la Reserva Federal, Paul Volckner, llevó las tasas de interés a alturas vertiginosas y suprimió la demanda de los consumidores.
Para ser más específico, IBM aterrizó como una tonelada de ladrillos en la pequeña zona de pruebas de PC que Apple alguna vez tuvo para sí sola. IBM era un gigante solitario entre los enanos del negocio de las computadoras personales. La posición de "enanos" pertenecía a las empresas General Electric, Honeywell y Hewlett-Packard. A Apple ni siquiera se le podría llamar enana. Si lo ubicaran en el balance final de IBM, estaría dentro de un error de redondeo. Entonces, ¿estaba Apple destinada a quedar relegada a una insignificante nota a pie de página en los libros de texto de economía?
Aunque el Apple II era una "vaca de ingresos" para la empresa, Steve vio correctamente que su atractivo disminuiría. Aún peor fue el primer revés importante que acababa de afrontar la empresa: los clientes estaban devolviendo 7800 dólares por cada uno de los nuevos Apple III debido a un cable defectuoso que costaba menos de treinta centavos.
Entonces IBM atacó. Promocionó su nueva PC con un anuncio dudoso y afectivamente lindo en el que aparecía un personaje de Charlie Chaplin. Al ingresar al mercado, "Big Blue" (el apodo de IBM) afectó la legitimación de la informática personal mucho más de lo que podría haberlo hecho cualquier aficionado. La empresa creó un nuevo y vasto mercado con solo chasquear los dedos. Pero la pregunta directa para Apple era: ¿Cómo podría competir con el legendario poder de mercado de IBM?
Apple necesitaba un gran "segundo acto" para sobrevivir, y mucho menos prosperar. Steve creía que encontraría la solución adecuada en el pequeño grupo de desarrollo que dirigía: una organización centrada en el producto. Pero tendrá que afrontar uno de los obstáculos más insuperables de su carrera, un desafío que él mismo ha creado.
Una encuesta sobre liderazgo
La situación administrativa en Apple era problemática. Steve era el presidente de la junta y se tomaba esa posición muy en serio. Aún así, su atención principal estaba en Mac. Mike Scott aún no había demostrado ser la elección correcta para presidente, y Mike Markkula, el inversionista filantrópico que había aportado el dinero inicial para ayudar a los dos Steve a iniciar el negocio, todavía se desempeñaba como director ejecutivo. Sin embargo, buscaba una manera de pasar su trabajo a otra persona.
A pesar de toda la presión que padecía Steve, conducía una vez al mes al cercano campus de Stanford y yo lo acompañaba hasta allí. En los numerosos viajes en coche que Steve y yo hicimos, a Stanford y más allá, siempre fue un placer viajar con él. Steve es un muy buen conductor, muy atento al tráfico en la carretera y a lo que hacen los demás conductores, pero luego condujo de la misma manera que condujo el proyecto Mac: con prisa, quería que todo sucediera lo más rápido posible.
Durante estas visitas mensuales a Stanford, Steve se reunió con estudiantes de la escuela de negocios, ya sea en una pequeña sala de conferencias con capacidad para treinta o cuarenta estudiantes, o en seminarios alrededor de una mesa de conferencias. Dos de los primeros estudiantes que Steve aceptó en el grupo de Mac después de graduarse. Eran Debi Coleman y Mike Murray.
En una de las reuniones semanales con los líderes del equipo Mac, Steve hizo algunos comentarios sobre la necesidad de encontrar un nuevo CEO. Debi y Mike inmediatamente comenzaron a elogiar al presidente de PepsiCo, John Sculley. Solía dar conferencias en su clase de la escuela de negocios. Sculley dirigió la campaña de marketing en la década de 1970 que finalmente le arrebató a PepsiCo participación de mercado a Coca-Cola. En el llamado Pepsi Challenge (con Coca-Cola como retadora, por supuesto), los clientes con los ojos vendados probaron dos refrescos y se les pidió que dijeran qué bebida les gustaba más. Por supuesto siempre eligieron a Pepsi en el anuncio.
Debi y Mike elogiaron a Sculley como un ejecutivo experimentado y un genio del marketing. Creo que todos los presentes se dijeron: "Esto es lo que necesitamos".
Creo que Steve empezó a hablar con John por teléfono desde el principio y pasó un largo fin de semana con él después de unas semanas. Fue en invierno. Recuerdo que Steve me dijo que estaban caminando por el nevado Central Park.
Aunque John, por supuesto, no sabía absolutamente nada sobre computadoras, Steve quedó muy impresionado con sus conocimientos de marketing, que, entre otras cosas, lo llevaron a dirigir una empresa de marketing gigante como PepsiCo. Steve pensó que John Sculley podría ser un gran activo para Apple. Para John, sin embargo, la oferta de Steve tenía defectos obvios. Apple era una empresa pequeña comparada con PepsiCo. Además, todos los amigos y socios comerciales de John vivían en la costa este. Además, supo que es uno de los tres candidatos al cargo de presidente del consejo directivo de PepsiCo. Su respuesta fue un rotundo no.
Steve siempre ha tenido muchas de las cualidades que caracterizan a un líder exitoso: decisión y determinación. La declaración que utilizó para engatusar a Sculley se ha convertido en una leyenda en el negocio. "¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres tener la oportunidad de cambiar el mundo?" La pregunta revelaba menos sobre el carácter de Sculley que sobre el propio Steve; podía ver claramente que sí mismo está destinado a cambiar el mundo.
John recordó mucho más tarde: "Simplemente tragué porque sabía que si me negaba pasaría el resto de mi vida pensando en lo que me había perdido".
Las reuniones con Sculley continuaron durante varios meses más, pero en la primavera de 1983, Apple Computer finalmente tenía un nuevo director ejecutivo. Al hacerlo, Sculley cambió la gestión de un negocio global tradicional y una de las marcas icónicas del mundo por la gestión de una empresa relativamente pequeña en una industria de la que no sabía nada. Además, una empresa cuya imagen fue moldeada por dos entusiastas de la informática que trabajaban anteayer en un garaje y que ahora se enfrentaba a un titán industrial.
Durante los siguientes meses, John y Steve se llevaron muy bien. La prensa especializada los apodó "El dúo dinámico". Se reunían juntos y eran prácticamente inseparables, al menos los días laborables. Además, también eran una empresa de consultoría el uno para el otro: John le mostró a Steve cómo administrar una gran empresa y Steve le enseñó a John los secretos de las piezas planas. Pero desde el principio, el proyecto maestro de Steve Jobs, el Mac, ejerció una atracción mágica para John Sculley. Con Steve como líder explorador y guía turístico, no se esperaría que el interés de John se dirigiera a otra parte.
Para ayudar a John con la difícil transición de los refrescos a la tecnología, que puede haberle parecido un mundo misterioso, coloqué a uno de mi personal de TI, Mike Homer, en una oficina cerca del lugar de trabajo de Johny para que actuara como su mano derecha. y proporcionarle conocimientos tecnológicos. Después de Mike, un joven llamado Joe Hutsko asumió la tarea, algo aún más notable porque Joe no tenía título universitario ni formación técnica formal. Sin embargo, estaba 100% capacitado para el trabajo. Pensé que era importante para John y Apple tener un "papá" a mano.
Steve estuvo de acuerdo con estos intermediarios, pero no estaba muy contento. Más bien, él era la única fuente de conocimiento tecnológico de John. Sin embargo, está claro que Steve tenía otras cosas en mente además de ser el mentor de John.
John y Steve estaban tan en sintonía que a veces completaban las oraciones del otro. (A decir verdad, nunca lo escuché, pero la historia se convirtió en parte de la leyenda de John y Steve). John adoptó gradualmente la opinión de Steve de que todo el futuro de Apple estaba en el Macintosh.
Ni Steve ni John podrían haber adivinado la batalla que les esperaba. Incluso si un Nostradamus moderno predijera una batalla en Apple, ciertamente pensaríamos que se libraría por productos: Macintosh versus Lisa, o Apple versus IBM.
Nunca pensamos que, sorprendentemente, la batalla giraría en torno a la forma en que está organizada la sociedad.
Caos de marketing
Uno de los grandes problemas de Steve fue Lisa, la computadora propiedad de Apple, que la compañía produjo el mismo mes en que contrataron a Sculley. Apple quería romper el bastión de los clientes de IBM con Lisa. Al mismo tiempo también se lanzó una versión mejorada del Apple II, el Apple IIe.
Steve todavía afirmaba que el Lisa fue construido con tecnología obsoleta, pero había un obstáculo aún mayor esperándolo en el mercado: el precio de lanzamiento era la friolera de diez mil dólares. Lisa ha estado luchando por su posición fuerte desde el principio, cuando salió de las puertas de la carrera. No tenía suficiente potencia, pero rebosaba aún más peso y un precio elevado. Rápidamente se convirtió en un fracaso y no fue un factor significativo en la crisis que se avecinaba. Mientras tanto, el Apple IIe, con nuevo software, mejores gráficos y controles más sencillos, se convirtió en un éxito rotundo. Nadie esperaba que esta actualización más o menos rutinaria se convirtiera en un gran éxito.
El objetivo del Mac, por otra parte, era el consumidor principiante, el individuo. Su precio rondaba los dos mil dólares, lo que lo hacía considerablemente más atractivo que el Lisa, pero seguía siendo mucho más caro que su gran competidor, el IMB PC. Y también estaba el Apple II, que, como se vio después, duró varios años más. Ahora, Apple era una historia de dos productos, el Apple IIe y el Mac. John Sculley fue contratado para resolver los problemas con ellos. Pero, ¿cómo podría resolverlos cuando sus oídos estaban llenos de las historias de Steve sobre Mac, su gloria y excelencia, y lo que aportaría a los usuarios de computadoras y de Apple?
Debido a este conflicto organizacional, la empresa se dividió en dos grupos, Apple II versus Mac. Lo mismo ocurrió en las tiendas que vendían productos Apple. El mayor competidor de Mac fue el Apple II. En el punto álgido del conflicto, la empresa tenía alrededor de 4000 empleados, de los cuales 3000 apoyaban la línea de productos Apple II y 1000 apoyaban Lisa y Mac.
A pesar del desequilibrio de tres a uno, la mayoría de los empleados creían que John estaba descuidando el Apple II porque estaba muy concentrado en el Mac. Pero desde dentro de la empresa era difícil ver este "nosotros contra ellos" como un problema real, ya que una vez más quedó enmascarado por los grandes beneficios de ventas y los mil millones de dólares en las cuentas bancarias de Apple.
La cartera de productos en expansión preparó el escenario para espectaculares fuegos artificiales y gran dramatismo.
El camino hacia el mercado para Apple II fue tradicional en el campo de la electrónica de consumo: se vendió a través de distribuidores. Los distribuidores vendieron computadoras a escuelas y minoristas. Al igual que con otros productos como lavadoras, refrescos y automóviles, eran los minoristas quienes en realidad vendían el producto a clientes individuales. Por tanto, los clientes de Apple no eran usuarios finales individuales, sino grandes empresas de distribución.
En retrospectiva, tenemos claro que éste era el canal de ventas equivocado para un producto de consumo intensivo en tecnología como el Mac.
Mientras el equipo de Mac trabajaba febrilmente para completar los trámites finales necesarios para el tan retrasado lanzamiento, Steve llevó un modelo de muestra a una gira de prensa. Visitó unas ocho ciudades estadounidenses para que los periodistas tuvieran la oportunidad de ver la computadora. En una parada, la presentación salió mal. Ha habido un error en el software.
Steve hizo todo lo posible por ocultarlo. Tan pronto como los periodistas se marcharon, llamó a Bruce Horn, responsable del software, y le describió el problema.
"¿Cuánto tiempo llevará la solución?"
Después de un momento, Bruce le dijo: "Dos semanas". Steve sabía lo que eso significaba. A cualquier otra persona le habría llevado un mes, pero conocía a Bruce como alguien que se encerraría en su oficina y se quedaría allí hasta que tuviera el problema completamente resuelto.
Sin embargo, Steve sabía que tal retraso paralizaría el plan de lanzamiento del producto. Dijo: "Dos semanas es demasiado".
Bruce estaba explicando lo que implicaría la solución.
Steve respetaba a su subordinado y no tenía dudas de que no estaba exagerando el trabajo requerido. Aun así, no estuvo de acuerdo: "Entiendo lo que estás diciendo, pero primero tienes que aclararlo".
Nunca entendí de dónde venía la capacidad de Steve para evaluar con precisión lo que era posible y lo que no, o cómo llegó a ello, porque carecía de algunos conocimientos técnicos.
Hubo una larga pausa mientras Bruce pensaba en las cosas. Luego respondió: "Está bien, intentaré hacerlo dentro de una semana".
Steve le dijo a Bruce lo contento que estaba. Puedes escuchar la emoción en la voz encantada de Steve. Hay momentos asi muy motivador.
Prácticamente la misma situación se repitió cuando se acercaba la hora del almuerzo y un equipo de ingenieros de software que trabajaban en el desarrollo de un sistema operativo se topó con un obstáculo inesperado. Faltando una semana para la fecha límite para el código para duplicar los discos, Bud Tribble, jefe del equipo de software, informó a Steve que no podrían lograrlo. La Mac tendrá que enviarse con un software inestable y con "errores" etiquetado como "demo".
En lugar del arrebato esperado, Steve le dio un masaje al ego. Elogió al equipo de programación como uno de los mejores. Todos en Apple confían en ellos. "Puedes hacerlo", dijo en un tono muy persuasivo de aliento y seguridad.
Y luego terminó la conversación antes de que los programadores tuvieran la oportunidad de objetar. Trabajaron noventa horas a la semana durante meses, a menudo durmiendo debajo de sus escritorios en lugar de regresar a casa.
Pero él los inspiró. Terminaron el trabajo en el último minuto y literalmente solo quedaban unos minutos para la fecha límite.
Primeros signos de conflicto
Pero los primeros signos de una relación que se estaba enfriando entre John y Steve, señales de que su amistad se estaba resquebrajando, llegaron en el largo período previo a la campaña publicitaria que marcaría el lanzamiento de Macintosh. Es la historia del famoso anuncio de televisión de Macintosh de 1984 segundos transmitido durante el Super Bowl de XNUMX. Fue dirigido por Ridley Scott, quien se hizo famoso por su película. Blade Runner Se convirtió en uno de los directores más importantes de Hollywood.
Para aquellos que aún no están familiarizados con él, el anuncio de Macintosh presentaba un auditorio lleno de trabajadores aparentemente monótonos y con uniformes de prisión que murmuraban y miraban fijamente una gran pantalla donde una figura amenazadora les sermoneaba. Parecía una escena de una novela clásica de George Orwell. 1984 sobre el gobierno controlando las mentes de los ciudadanos. De repente, una joven de aspecto atlético con camiseta y pantalones cortos rojos corre y lanza un martillo de hierro a la pantalla, que se hace añicos. La luz entra en la habitación, sopla aire fresco y los presos despiertan de su trance. La voz en off anuncia: “El 24 de enero, Apple Computer presentará Macintosh. Y verás por qué 1984 no será como 1984".
A Steve le encantó el anuncio desde el momento en que la agencia lo produjo para él y John. Pero Juan estaba preocupado. Sintió que el anuncio era una locura. Aún así, admitió que "podría funcionar".
Cuando los miembros de la junta vieron el anuncio, ella no se gustaba a sí misma a ellos. Le ordenaron a la agencia que se asociara con la compañía de televisión para vender el tiempo publicitario del Super Bowl que Apple compró y reembolsarles.
La compañía de televisión parecía haber hecho un esfuerzo honesto, pero no tuvo más remedio que anunciar que no había conseguido un comprador para el momento del anuncio.
Steve Wozniak recuerda claramente su propia reacción. “Steve (Jobs) me llamó para mostrarme el anuncio. Cuando lo miré, dije: 'Ese anuncio je nuestro.' Le pregunté si íbamos a mostrarlo en el Super Bowl y Steve dijo que la junta votó en contra".
Cuando Woz preguntó por qué, la única parte de la respuesta que pudo recordar porque estaba concentrado en ello fue que publicar el anuncio costó 800 dólares. Woz dice: "Lo pensé por un tiempo y luego dije: pagaré la mitad si Steve paga la otra parte".
Mirando hacia atrás, Woz dice: “Ahora me doy cuenta de lo ingenuo que fui. Pero fui muy honesto en ese momento”.
Eso resultó no ser en absoluto necesario, ya que el vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Apple, Fred Kvamme, en lugar de ver un sustituto estúpido del anuncio de Macintosh emitido, hizo una llamada telefónica crucial de último minuto que pasaría a la historia de la publicidad. : "Transmítelo".
El público quedó fascinado y consternado por el anuncio. Nunca habían visto nada parecido. Esa noche, los directores de noticias de las estaciones de televisión de todo el país decidieron que el anuncio promocional era tan singular que merecía un reportaje periodístico y lo retransmitieron como parte de sus programas de noticias nocturnos. De este modo, proporcionaron a Apple tiempo publicitario adicional por valor de millones de dólares. gratis.
Steve volvió a tener razón al atenerse a sus instintos. El día después de la transmisión, lo llevé a una tienda de informática en Palo Alto temprano en la mañana, donde había una larga fila de personas esperando a que abriera la tienda. Lo mismo ocurrió en las tiendas de informática de todo el país. Hoy en día, muchos consideran que ese anuncio de televisión es el mejor comercial jamás emitido.
Pero dentro de Apple, la publicidad ha hecho daño. Simplemente alimentó la envidia que la gente de los grupos Lisa y Apple II sentían hacia el nuevo Macintosh. Hay formas de disipar este tipo de envidia y celos por los productos en la sociedad, pero es necesario hacerlo lo antes posible, no en el último minuto. Si la dirección de Apple solucionó correctamente el problema, podrían trabajar para que todos en la empresa se sintieran orgullosos del Mac y quisieran que tuviera éxito. Nadie entendía lo que la tensión les estaba haciendo a los empleados.
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gracias por los consejos, pero me gustaría tenerlo en la ibookstore :)
A nosotros también nos gustaría eso. Pero Apple realmente está jugando. La biografía de Jobs fue aprobada en 24 horas, llevamos más de una semana esperando el viaje de Steve Jobs.
También pensamos que, lamentablemente, Apple está aprobando libros durante un tiempo sin precedentes. Ya se han quejado más personas. Desafortunadamente, no influiremos en ello, mientras que el currículum de Jobs fue aprobado al día siguiente.